¿Qué características comunes reúnen los CEOs mejor preparados para enfrentar el contexto actual y futuro?
Me gustaría comentar algunos elementos que he ido observando en mi experiencia trabajando y hablando con decenas de CEOs de distintas regiones, y contrastada con el perfil público de CEOs de algunas de las compañías de referencia en el mundo.
One size does not fit all. Se requiere un liderazgo adaptado al tipo de compañía y la etapa en la que ésta está. Una start-up en sus primeros años, por ejemplo, requerirá un CEO-Founder capaz de encontrar market-fit para justificar la existencia de la empresa y su producto. Sin embargo, el CEO de un banco buscando ser adquirido requerirá ser capaz de colaborar con bancos de inversión y potenciales compradores para negociar y llevar a cabo una transacción satisfactoria.
Dos elementos que hacen la diferencia. Hay dos elementos comunes y diferenciales que caracterizan a un CEO potente moderno, y que se seguirán acentuando significativamente: 1. Que lidere la visión y la ejecución de su propuestas de valor o productos y 2. Que sea capaz de definir, convocar y liderar a un ecosistema en torno a un propósito movilizador, más allá del dinero. En otras palabras, que pase de ser “mercenario” a “misionero”.
En este artículo me enfoco en el primer punto.
Las propuestas de valor: De vida corta, como los pájaros petirrojos
Las propuestas de valor, o los “productos” (con su acepción usada en negocios digitales) que la componen, están cada vez más entrelazadas con la tecnología que los habilita, lo que acorta sus ciclos de vida. Por ejemplo, los microchips duplican su capacidad cada dos años, empujando al sector tecnológico, y por arrastre a múltiples otros sectores a una lógica de reinvención y disrupción permanente. Si a esto le sumamos la situación post-pandemia, la inestabilidad macroeconómica y geopolítica y el rápido cambio de preferencias de las personas, estamos en un contexto de transformación aún mayor que el de la década pasada (2010s), cuando ya se volvió costumbre describir la situación de casi cualquier industria como VUCA (Volátil, Incierta, Compleja y Ambigua).
En este entorno, si comparásemos la vigencia de los productos de una empresa con algún fenómeno de la naturaleza, podríamos pensar en los animales y sus distinta longevidad. Luego, es como que los productos pasaran de vidas largas como los caballos a una corta vida como la de un petirrojo, con tan sólo un año.
El roadmap de producto: El protagonista de la agenda estratégica
Luego, la estrategia de la compañía depende cada vez más de la relevancia y vigencia del portafolio de productos en este contexto cambiante.
Serán cada vez menos las compañías que sean exitosas solo centrándose en la excelencia comercial, operacional y/o financiera para crecer y rentabilizar el negocio. Es el portfolio de productos y su permanente renovación y reinvención -traducido en un roadmap- el principal protagonista de la estrategia. Las estrategias conceptuales y de “alto nivel” lejos de concretar qué es lo que se pondrá en manos de los clientes, ya no son suficientes.
Como ilustró Jeff Bezos en un famoso “All-hands” en que escribió la estrategia de Amazon en una servilleta (vigente hasta hoy), para pasar rápidamente a trabajar con su equipo en traducirla a la realidad con los productos.
El CEO: Un jinete de petirrojos digitales
Luego, es El CEO como líder de la estrategia, quien deberá estar más cerca que nunca y ser dueño del roadmap de producto y su evolución ágil para adaptarse a las nuevas tecnologías y las necesidades de los clientes. Asegurando la coherencia de este portafolio con el modelo de negocios.
Como CEO vas “montando” tu propuesta de valor, y tu vida depende de ello. Ahora que es un petirrojo, solo tienes 1 año para reinventarlo o buscar el siguiente transporte. ¿Delegarías esto en otro?
Claro que seguirán importando el modelo de ventas, las finanzas, etc. Pero cada vez más este roadmap toma el protagonismo. Steve Jobs, Mark Zuckelberg, Jeff Bezos, Elon Musk y Ray Dalio, de los más destacados CEOs de la historia reciente, se han distinguido por pasar mucho tiempo dedicados al producto, revisando ideas e incluso las pantallas en detalle (o modelos financieros en el caso de Dalio). Muy visible ha sido el caso de Musk y Twitter, en que ha tomado desde el día uno una posición clara y fuerte de cómo Twitter debiera evolucionar disruptivamente (suscripción, free speech-not reach, mejores búsquedas, vídeos largos, etc.).
La valentía, empatía y agilidad del visionario
Un CEO visionario de producto deberá ser valiente, creativo, capaz de conectar con las emociones y necesidades de sus clientes, entender profundamente el producto y la tecnología que lo soporta, y ser y fomentar la agilidad para experimentar distintas propuestas con tus clientes y mejorarlas continuamente.
Es justamente con líderes como estos con quienes trabajamos mejor en Raven, líderes que se atreven a cuestionar el Status Quo, y que comprenden que no hay mejor forma de hacerlo que empezando por el cliente. Y en este contexto incierto tienen el coraje para delinear y creer en una visión de producto imperfecta y en permanente construcción. Saben que su compañía depende de ello, y deciden ser ellos los protagonistas y jinetes del siguiente vuelo de disrupción.
